EVM (Earned Value Management)

핵심 인사이트 (3줄 요약)

본질: EVM (Earned Value Management)은 프로젝트의 계획 가치 (PV), 실제 발생 원가 (AC), 그리고 실제로 완수한 작업의 가치 (EV)라는 세 가지 지표를 비교하여, 현재 프로젝트가 일정과 예산 측면에서 어디에 위치해 있는지를 수치화하는 성과 측정 기법이다.

가치: 단순히 "예산을 얼마나 썼는가?"를 넘어 "쓴 예산만큼 합당한 결과물이 나왔는가?"를 증명함으로써, 원가 초과와 일정 지연의 조기 경보 시스템(Early Warning System) 역할을 수행한다.

융합: EVM은 WBS (Work Breakdown Structure)의 컨트롤 어카운트(CA)를 측정 단위로 삼고, CPM (Critical Path Method) 일정 데이터를 PV로 치환하여 일정과 원가를 하나의 통일된 화폐 단위(금액)로 통합(Integration)하는 PM 기법의 완성체이다.

Ⅰ. 개요 및 필요성 (Context & Necessity)

개념: EVM (Earned Value Management, 획득 가치 관리)은 프로젝트 범위, 일정, 자원 측정치를 통합하여 프로젝트 성과 및 진척도를 객관적으로 평가하는 방법론이다. 핵심은 "물리적으로 완료된 작업량"을 "예산(돈)"으로 환산한 지표인 EV (Earned Value, 획득 가치) 를 통해 계획(PV)과 실적(AC)의 갭을 분석하는 것이다.
필요성: 전통적인 예산 관리는 "계획된 예산(Plan) vs 실제 쓴 돈(Actual)"만을 비교했다. 만약 예산을 적게 썼다면 경영진은 돈을 아꼈다고 좋아할 것이다. 하지만 돈을 적게 쓴 이유가 "일을 하나도 안 해서(일정 지연)"라면 이는 칭찬할 일이 아니라 프로젝트의 위기다. 반쪽짜리 지표(비용)만으로는 프로젝트의 건강 상태를 알 수 없으므로, "실제로 해낸 일의 가치(진척도)"를 비용과 일대일로 비교할 수 있는 3차원적 시각이 필요해졌다.
💡 비유: EVM은 "다이어트 PT(Personal Training) 환불 정산"과 같다. 내가 100만 원을 내고 10번의 수업을 받기로 '계획(PV)'했다. 5번의 수업을 받을 기간이 지났는데 강사가 바빠서 수업을 3번밖에 못 해주고 내가 50만 원을 이미 냈다면('실제 비용, AC'), 내가 실제로 '획득한 가치(EV)'는 30만 원어치다. 즉, 돈은 50만 원이나 나갔는데 받은 가치는 30만 원뿐이니 적자(원가 초과)이고, 원래 5번을 받아야 하는데 3번밖에 못 받았으니 지연(일정 지연)된 상태임을 수치로 증명하는 것이다.
등장 배경 및 기존 한계: 1960년대 미국 국방부(DoD)가 미니트맨(Minuteman) 미사일 프로젝트를 진행하면서, 기존의 퍼트(PERT)나 간트 차트만으로는 방대한 외주 업체의 '비용 초과' 문제를 통제할 수 없음을 깨달았다. 하도급 업체들은 예산을 다 써놓고도 "일은 90% 완료되었습니다"라고 주관적으로 허위 보고하는 경우가 많았다. 이를 막기 위해 C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria)라는 이름으로 도입된 원가 통제 기준이 오늘날 EVM의 시초가 되었다.

  ┌─────────────────────────────────────────────────────────┐
  │         전통적 예산 관리의 한계와 EV (획득 가치)의 등장   │
  ├─────────────────────────────────────────────────────────┤
  │                                                         │
  │ [전통적 관리의 착시 현상]                                 │
  │  - 총 예산(BAC): 100억 원                               │
  │  - 5개월 차 계획 비용 (PV) : 50억 원                    │
  │  - 5개월 차 실제 쓴 돈 (AC): 40억 원                    │
  │  -> 경영진 판단: "오! 예산을 10억이나 아꼈군. 훌륭해!" (착각)│
  │                                                         │
  │ [EVM의 도입: 3차원 비교]                                │
  │  - 계획 비용 (PV, Plan): 50억 원                        │
  │  - 실제 비용 (AC, Actual): 40억 원                      │
  │  - 완료된 작업의 가치 (EV, Earned): 20억 원 (일 안 했음)│
  │                                                         │
  │  -> EVM 판단:                                           │
  │     1) 돈을 40억(AC) 썼는데 산출물은 20억(EV)어치다. -> [비용 초과]│
  │     2) 원래 50억(PV)어치 일을 해야 하는데 20억(EV)만 했다. -> [일정 지연]│
  └─────────────────────────────────────────────────────────┘

[다이어그램 해설] 전통적 회계 지표는 철저히 AC(실제 발생 원가)와 예산의 비교에만 머물렀다. 그러나 IT 프로젝트에서 원가가 적게 지출되었다는 것은 절약이 아니라 '개발자 투입이 늦어져서 월급이 안 나갔음'을 의미하는 경우가 태반이다. EVM은 제3의 지표인 EV(획득 가치)를 도입하여, "우리가 쓴 돈(AC)과 계획(PV)을 오로지 '물리적으로 완성된 실적(EV)'이라는 하나의 렌즈로 투영해서 보자"는 패러다임 전환을 이뤄냈다.

📢 섹션 요약 비유: 성적표(프로젝트 결과)를 부모님께 보여줄 때, "학원비(AC)를 얼마나 썼냐"보다 중요한 것은 "결국 네 머릿속에 들어간 지식(EV)이 얼마냐"인 것과 같습니다. EVM은 그 머릿속에 들어간 지식을 객관적인 돈으로 환산해 주는 계산기입니다.

Ⅱ. 아키텍처 및 핵심 원리 (Deep Dive)

구성 요소 (3대 기본 지표)

EVM의 모든 계산은 아래 세 가지 영문자 지표에서 출발한다.

요소명	한글 명칭	정의 (무엇을 의미하는가?)	수식적 의미	비유
PV (Planned Value)	계획 가치	측정 시점까지 완료하기로 '계획'된 작업의 승인된 예산 (기존 용어: BCWS)	"이때쯤 이만큼 일하기로 했지?"	목표 진도율
AC (Actual Cost)	실제 원가	측정 시점까지 완료한 작업에 '실제로 투입'된 총비용 (기존 용어: ACWP)	"그래서 돈은 얼마나 썼어?"	카드 결제 내역
EV (Earned Value)	획득 가치	측정 시점까지 '실제로 완료'된 작업의 가치를 예산으로 환산한 값 (기존 용어: BCWP)	"진짜로 끝낸 일의 가치는 얼만데?"	실제로 푼 문제집 양
BAC (Budget at Completion)	총 예산	프로젝트가 끝날 때까지 투입될 총 계획 예산 (PV의 총합)	프로젝트의 최종 도착점 금액	전체 학원비

성과 측정 공식 (Variances & Indices)

세 가지 지표를 뺐을 때(차이)와 나누었을 때(비율) 각각 편차(Variance)와 지수(Index)가 도출된다. 공식의 핵심은 항상 EV(실적)에서 출발하여 무언가를 빼거나 나눈다는 점이다. EV가 앞에 오면 값이 양수(+)나 1 이상일 때 무조건 좋은(Good) 상태다.

비용 성과 지표 (Cost)
- CV (비용 편차) = EV - AC (결과가 +면 예산 절감, -면 예산 초과)
- CPI (비용 성과 지수) = EV / AC (1보다 크면 예산 절감, 1보다 작으면 예산 초과)
일정 성과 지표 (Schedule)
- SV (일정 편차) = EV - PV (결과가 +면 일정 단축, -면 일정 지연)
- SPI (일정 성과 지수) = EV / PV (1보다 크면 일정 단축, 1보다 작으면 일정 지연)

  ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐
  │                 EVM S-Curve (진척도 그래프 시각화)              │
  ├───────────────────────────────────────────────────────────────┤
  │                                                               │
  │   비용/가치($)                                                  │
  │    ▲                                                          │
  │    │                                      BAC (100억)         │
  │    │                              . ─ ─ ─ ─ ─                 │
  │    │                          .                               │
  │    │                      .   (PV: 계획선)                      │
  │ 50억├ - - - - - - - - o                                         │
  │ 40억├ - - - - - - x   │                                       │
  │    │             . (AC: 실제돈선)                              │
  │    │            .     │                                       │
  │ 20억├ - - - - ◉       │                                       │
  │    │        . (EV: 실적선)                                     │
  │    │      .                                                   │
  │    └──────┴───────────┴────────────────────────────────▶ 기간 │
  │                 현재시점(Data Date)                            │
  │                                                               │
  │  [상태 분석]                                                  │
  │  * CV = EV(20) - AC(40) = -20억 (비용 초과, 적자!)            │
  │  * SV = EV(20) - PV(50) = -30억 (일정 지연, 엄청 느림!)        │
  │  -> 결론: 이 프로젝트는 돈은 돈대로 쓰면서 진도는 안 나가는 최악의 상태.│
  └───────────────────────────────────────────────────────────────┘

[다이어그램 해설] 프로젝트 초기에는 완만하게 진행되다 중간에 투입이 몰리고 후반부에 다시 완만해지는 특성 때문에 PV 그래프는 보통 S-Curve 형태를 그린다. 특정 점검 일자(Data Date)에 수직선을 그어 세 개의 점(PV, AC, EV)의 높이를 찍어보면 모든 것이 설명된다. 그림에서 EV가 가장 밑에 깔려 있다는 것은, 당초 계획(PV)보다도 일을 못 했고, 이미 지출한 통장 내역(AC)보다도 값어치를 못 만들어냈다는 뜻이다. 즉, 그래프 상에서 EV 선이 다른 두 선보다 위에 있으면 흑자/조기 달성, 밑에 있으면 적자/지연이라는 직관적인 시각적 룰이 성립한다.

미래 예측 (Forecasting: EAC, ETC, TCPI)

EVM이 위대한 점은 과거의 반성을 넘어 "그래서 이 상태로 계속 가면 끝날 때쯤 얼마가 들겠어?"를 예측한다는 것이다.

ETC (Estimate To Complete): 앞으로 남은 일을 끝내기 위해 '추가로' 필요한 예상 비용. (현재까지 쓴 돈 AC는 제외)
- 전형적(비정상) 상태 시: ETC = BAC - EV (앞으론 원래 계획대로 돈 쓸게)
- 비전형적(현재의 비효율 지속) 상태 시: ETC = (BAC - EV) / CPI (앞으로도 계속 이 속도로 적자 날 거 같아)
EAC (Estimate At Completion): 프로젝트가 최종 완료되었을 때 들어갈 총 예상 비용. EAC = AC + ETC
TCPI (To-Complete Performance Index): 원래 예산(BAC)을 맞추기 위해 앞으로 남은 기간 동안 '달성해야만 하는' 강제 비용 성과 지수. TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)

📢 섹션 요약 비유: 현재 내 연비(CPI)가 1리터당 5km인데 남은 거리가 100km라면, 기름이 앞으로 20리터 더 필요하다(ETC)는 것을 계산하고, 총 주유비(EAC)가 예산을 초과할지 경고해 주는 자동차 계기판의 주행 가능 거리 예측 시스템과 같습니다.

Ⅲ. 융합 비교 및 다각도 분석 (Comparison & Synergy)

비교 1: EV 측정을 위한 0/100 기법 vs 50/50 기법 vs 가중치 마일스톤 기법

EVM에서 가장 중요한 것은 "EV를 어떻게 객관적으로 측정할 것인가"이다. 개발자가 "저 90% 했어요"라고 말하는 주관적 %를 그대로 EV에 대입하면 EVM은 완전히 붕괴된다(워터멜론 현상). 이를 막기 위한 이산적(Discrete) 측정 기법들이 존재한다.

측정 기법	원리	장점	적용 대상
0/100 Rule	작업이 완전히 끝나기 전까지는 EV=0, 완료되면 EV=100% 부여	극단적인 보수주의, 허위 보고 원천 차단	1주일 이내의 짧은 워크 패키지
50/50 Rule	작업 시작 시 EV=50% 선부여, 완료 시 나머지 50% 부여	측정의 편의성 (일단 시작은 했음을 인정)	1~2주 소요되는 표준 작업
마일스톤 가중치	설계 완료 30%, 개발 완료 40%, 테스트 완료 30% 등 명확한 산출물 기준 분할	매우 객관적이고 고객과 합의하기 쉬움	장기간 소요되는 대형 작업(CA 레벨)

과목 융합 관점: WBS와의 융합 (Control Account)

EVM은 혼자서 돌아가지 않는다. WBS (Work Breakdown Structure) 와 원가 시스템이 만나는 교차점이 바로 컨트롤 어카운트 (Control Account, CA) 이다. 수천 개의 워크 패키지(WP)마다 일일이 EVM을 계산하면 관리 오버헤드가 너무 크므로, 경영진은 WBS의 중간 레벨인 CA 단위(예: '결제 시스템', '인프라 구축')로 PV, AC, EV를 집계하여 성과를 통제한다.

  ┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐
  │         WBS와 EVM의 통합 메커니즘 (Integration)                │
  ├──────────────────────────────────────────────────────────────┤
  │                                                              │
  │                  [WBS 구조]          [EVM 지표 집계]         │
  │                                                              │
  │             Level 1: 신규 시스템 (BAC: 100억)                 │
  │                      │                                       │
  │             ┌────────┴────────┐                              │
  │             ▼                 ▼                              │
  │     [Control Account A]   [Control Account B]  <-- EVM 측정 기준점│
  │         프론트엔드             백엔드                         │
  │      (PV=20, EV=10)       (PV=30, EV=30)                     │
  │             │                                                │
  │         ┌───┴───┐                                            │
  │         ▼       ▼                                            │
  │       [WP-1]   [WP-2]    <-- 실무자 작업 단위 (0/100 측정)     │
  │                                                              │
  │ * 원리: 하위 WP-1, WP-2가 0/100 기법으로 완료 처리되면,        │
  │         그 가치(Earned Value)가 CA로 롤업(Roll-up)되어        │
  │         경영진의 성과 지표(SPI, CPI)로 변환된다.               │
  └──────────────────────────────────────────────────────────────┘

[다이어그램 해설] EVM의 데이터는 바닥에서 위로(Bottom-Up) 올라간다. 최하위 개발자는 워크 패키지(WP) 단위에서 단순히 "작업 완료했습니다(100%)"라고 시스템(Jira 등)에 체크한다. 그러면 해당 WP에 할당되어 있던 원래 예산(예: 1천만 원)이 EV로 변환되어 상위의 컨트롤 어카운트(CA) 통장으로 자동 입금(Earned)된다. PM은 이 CA 레벨에서 누적된 EV와 실제 재무팀에서 빠져나간 월급(AC)을 비교하여 해당 부서의 CPI(원가 효율성)를 계산해 내는 구조다. 즉, 개발자는 코딩만 하고 EVM은 시스템이 집계하는 아키텍처다.

📢 섹션 요약 비유: 0/100 규칙은 피자 한 판을 다 먹기 전에는 돈을 주지 않는 철저한 후불제 식당과 같아서, '거의 다 했어요'라는 변명이 통하지 않는 차가운 자본주의적 통제 장치입니다.

Ⅳ. 실무 적용 및 기술사적 판단 (Strategy & Decision)

실무 시나리오와 의사결정

시나리오 — 경영진의 향후 자금 조달 요구 (EAC 재산정): 초기 예산 100억인 프로젝트가 절반쯤 왔는데 CPI가 0.8(적자)인 상황. 경영진이 "이대로 가면 끝날 때 얼마가 필요해? 지금 추가 대출받아야 해?"라고 묻는다.
- 의사결정 (비전형적 EAC 보고): PM은 "앞으로는 반성하고 잘해서 원래 계획대로 효율을 낼 겁니다(전형적 방식)"라고 핑계 대며 EAC = AC + (BAC - EV)로 낮게 보고해서는 안 된다. 이미 발생한 비효율성(0.8)은 조직의 고질적 역량 부족이므로 앞으로도 계속 유지될 확률이 99%다. 따라서 비전형적 공식인 EAC = BAC / CPI (100억 / 0.8 = 125억)를 적용하여, "최종적으로 25억의 추가 자금이 펑크날 예정이니 당장 25억을 조달하십시오"라고 정량적 근거를 바탕으로 직언해야 한다.
시나리오 — 납기를 무조건 맞추기 위한 살인적 목표(TCPI) 제시: SPI가 0.7로 지연 중인데, 발주처가 "원래 예산(BAC) 내에서 무조건 끝내!"라고 압박하는 상황.
- 의사결정 (TCPI 계산 및 현실성 검증): 남은 예산으로 남은 일을 다 끝내기 위해 강제되는 효율인 TCPI를 계산해 본다. 만약 TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)가 1.5로 나왔다면, 남은 기간 동안 기존보다 1.5배의 생산성으로 일해야 한다는 뜻이다. PM은 "지금까지 효율이 0.8이었던 팀이 내일부터 갑자기 1.5로 일하는 것은 물리적으로 불가능합니다"라고 선언하고, 예산 초과(EAC 증가)를 인정하거나 범위를 줄이도록 경영진을 논리적으로 설득해야 한다. TCPI가 1.1을 넘어가면 사실상 복구 불능 상태로 간주한다.

도입 체크리스트 (검증 포인트)

기술적: 사내 회계(ERP) 시스템의 지출 결의(AC) 항목과 프로젝트 관리 도구의 WBS 코드가 1:1로 매핑되어, AC가 딜레이 없이 실시간으로 집계되고 있는가? (AC 집계가 한 달씩 늦어지면 EVM은 사후약방문이 된다.)
운영적: Scope Creep(범위 추가)이 발생했을 때 변경 통제 위원회(CCB)를 통해 BAC(총 예산)와 PV(계획선)를 공식적으로 변경(Re-baselining)하고 있는가? 기준선을 업데이트하지 않고 실적만 쌓으면 모든 지표가 쓰레기값이 된다.

안티패턴 (치명적 결함 사례)

일정 지표(SV, SPI)의 후반부 왜곡 (Schedule Indicator Anomaly): EVM의 가장 큰 수학적 맹점이다. 프로젝트 후반부에 일정이 엄청나게 지연되고 있더라도, 막바지에 다다르면 EV가 결국 BAC에 수렴하게 되므로 SV(= EV - PV)는 강제로 '0'이 되고, SPI(= EV/PV)는 '1.0(정상)'으로 수렴해 버린다. 즉, 실패한 프로젝트가 끝날 때쯤 서류상으로는 완벽한 성과로 둔갑한다. 이를 막기 위해 프로젝트 중후반부터는 화폐 단위의 SPI 대신, 진정한 시간 기반 지표인 ES (Earned Schedule) 를 도입하여 보완해야 한다.

  ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
  │         EVM 지표(CPI, SPI) 기반의 프로젝트 상태 진단 매트릭스  │
  ├─────────────────────────────────────────────────────────────┤
  │                                                             │
  │               [SPI (일정 성과 지수)]                          │
  │                  지연 (< 1.0)        |     빠름 (> 1.0)       │
  │              ------------------------+---------------------  │
  │         초과 │ 🚨 1사분면 (최악)      │ ⚠️ 2사분면 (주의)       │
  │        (<1.0)│ 돈도 많이 쓰고,         │ 비싼 야근을 시켜서     │
  │ [CPI]        │ 진도도 느리다!          │ 일정을 앞당기는 중.    │
  │ (원가)        │ -> 근본적 역량 부족.    │ -> 크래싱(Crashing) 중.│
  │        ------+-----------------------+---------------------  │
  │         절감 │ ⚠️ 3사분면 (주의)      │ ✅ 4사분면 (최상)       │
  │        (>1.0)│ 돈은 안 쓰는데,         │ 돈도 아끼고,           │
  │              │ 진도가 안 나간다!       │ 진도도 빠르다!         │
  │              │ -> 인력 투입이 지연됨.  │ -> 혁신적 생산성.      │
  └─────────────────────────────────────────────────────────────┘

[다이어그램 해설] 경영진 보고용 원페이저(One-Pager) 대시보드의 핵심이다. 프로젝트가 어느 사분면에 속해 있는지를 보면 처방전이 즉각 도출된다. 1사분면은 PM 교체나 범위 축소가 시급한 재앙적 상태다. 3사분면은 "왜 예산이 남지?"라고 기뻐할 게 아니라, 개발자 채용이 늦어져서 월급이 안 나가고 결과물도 안 나오고 있는 병목 상태임을 직시하고 빨리 사람을 투입해야 하는 상태다. 2사분면은 일정을 맞추기 위해 돈을 태우고(Crashing) 있는 의도적 상황일 수 있으므로 EAC를 주시해야 한다.

📢 섹션 요약 비유: 의사가 체온(CPI)과 혈압(SPI)을 재보고, 겉으로는 멀쩡해 보이는 환자가 며칠 뒤 심정지(EAC 초과)가 올 수 있음을 통계적으로 경고하는 중환자실 모니터와 같습니다.

Ⅴ. 기대효과 및 결론 (Future & Standard)

정량/정성 기대효과

구분	도입 전 (비용 통제 중심)	EVM 도입 후	개선 효과
정량	지연 후반부 돌관 비용 폭증	초기(15% 지점) 지표로 최종 EAC 예측	최종 예산 초과율 20% 이내 방어
정성	주관적 "다 되어갑니다" 식 보고	0/100 측정으로 EV 기계적 산출	협력사 진척도 뻥튀기 100% 차단
정성	일정/원가 부서 간 데이터 분절	돈과 시간의 통합(Integration) 뷰 확보	전사적 의사결정 속도 향상

미래 전망

ES (Earned Schedule)의 표준화: 기존 EVM의 후반부 SPI 왜곡 현상을 해결하기 위해, "금액"이 아닌 "시간" 자체를 획득 단위로 쓰는 ES 기법이 PMI 체계의 공식 대안으로 자리 잡고 있다. ($SV(t) = ES - AT$, 즉 획득 시간 - 실제 소요 시간)
Agile EVM의 등장: 스프린트 기반의 애자일에서는 단위가 돈이 아니라 스토리 포인트(Story Point)나 속도(Velocity)다. 따라서 PV를 '계획된 스프린트 백로그 포인트'로, EV를 '완료된 스토리 포인트'로 치환하여 애자일 환경에서도 경영진이 요구하는 재무적 성과 지표를 매핑하는 기법이 연구 적용되고 있다.

참고 표준

PMI PMBOK Guide: 프로젝트 원가 관리 (Project Cost Management) 지식 영역의 핵심 통제 기법.
ANSI/EIA-748: 미국 국가 표준으로 지정된 EVMS(Earned Value Management System) 가이드라인 규격 (32개 기준).

결론적으로 EVM은 "돈을 썼으면 그 가치를 가져와라"라는 경영의 본질을 수학적으로 완벽하게 구현한 프레임워크다. 거짓말을 하지 않는 차가운 지표들을 통해, PM은 막연한 희망 사항이 아니라 데이터 기반의 서늘한 현실감을 바탕으로 프로젝트를 지휘하게 된다.

📢 섹션 요약 비유: EVM은 바다를 항해하는 선장이 "지금까지 식량을 얼마나 먹었나(AC)"와 "배가 얼마나 바다를 건넜나(EV)"를 동시에 계산하여, 남은 항해(EAC) 동안 식량이 바닥나 굶어 죽을지 아닐지를 미리 알려주는 가장 똑똑한 항해 일지입니다.

📌 관련 개념 맵 (Knowledge Graph)

개념 명칭	관계 및 시너지 설명
WBS (Work Breakdown Structure)	EVM의 기초 측정 단위가 되는 구조도이며, WBS의 중간 레벨인 Control Account(CA)에서 PV, AC, EV 데이터가 통합 집계된다.
CPM (Critical Path Method)	CPM으로 계산된 일정 기준선(Schedule Baseline) 상의 누적 비용 흐름이 바로 EVM의 기준선인 계획 가치(PV) 곡선이 된다.
ES (Earned Schedule)	프로젝트 종료 시점에 EVM의 일정 지표(SPI)가 1.0으로 강제 수렴해 버리는 오류를 해결하기 위해, 획득한 가치를 화폐가 아닌 시간 단위로 계산하는 최신 기법이다.
0/100 Rule (0/100 규칙)	EV(실적)를 계산할 때 작업이 완료되기 전까지는 무조건 0으로 치부하는 보수적 측정 방식으로, 진척도 뻥튀기를 방지한다.
Crashing (크래싱)	EVM 결과 SPI가 1 미만(지연)이고 CPI가 1 이상(비용 여유)일 때, 남는 자금(돈)을 주공정에 투입하여 일정을 앞당기는 의사결정 기법이다.

👶 어린이를 위한 3줄 비유 설명

용돈 10,000원으로 10개의 레고 블록을 사 오기로 심부름을 갔어요(PV=계획).
그런데 문구점에 가보니 블록이 비싸져서 8,000원을 내고(AC=실제 쓴 돈), 블록은 달랑 5개만 받아왔어요(EV=실제로 얻은 가치).
엄마한테 "돈을 8,000원이나 썼는데, 받아온 건 5,000원어치밖에 안 돼!"라고 성적표를 보여주는 계산법이 바로 EVM이랍니다!